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Il Piano delle Performance

Definisce gli obiettivi che l’Amministrazione si prefigge di raggiungere nell’arco del triennio successivo, con un approfondimento sul primo anno che dettaglia i risultati di performance attesa, cioè cosa l’Amministrazione si aspetta di riuscire a realizzare nel corso del primo anno.

Il Piano delle Performance ha la finalità di chiarire a tutti i portatori di interesse dell’Amministrazione (cittadini, aziende del territorio, ma anche i dirigenti e dipendenti dell’Ente) quali sono gli obiettivi che questa si prefigge e come intende raggiungerli.

Il Piano deve quindi identificare obiettivi che comportino un significativo miglioramento di aspetti rilevanti rispetto ai bisogni della collettività, alla missione istituzionale, alle priorità politiche ed alle strategie dell’Amministrazione.

Per garantire coerenza di indirizzo e semplicità di gestione, suggeriamo che gli Enti Locali adottino un unico documento denominato PEG- Piano delle Performance.

Il presenta in chiave ragionata ed organica dati e informazioni che gli Enti Locali sono già abituati a produrre per altri strumenti di programmazione (Programma di mandato, Relazione Previsionale e Programmatica, Piano Esecutivo di Gestione, Piano Degli Obiettivi).

Il valore aggiunto del Piano delle Performance consiste nel fornire una visione d’assieme sistemica e dinamica, che da un lato consente all’Amministrazione di riflettere sulle priorità ed indirizzare le risorse – purtroppo sempre più scarse – verso le azioni più rilevanti, valorizzando le possibili sinergie e dall’altro lato permette ai portatori di interesse di comprendere le linee d’azione che l’Ente ha intenzione di intraprendere e le logiche che vi sottendono.

Il Piano deve avere la caratteristica della comprensibilità, cioè deve evidenziare il collegamento tra i bisogni della collettività, la missione istituzionale, le priorità politiche, le strategie, gli obiettivi e gli indicatori dell’Amministrazione.

Infine il Piano deve garantire l’attendibilità della rappresentazione della performance, cioè la possibilità di verificare ex post la correttezza del processo di pianificazione e delle sue risultanze.

Nella stesura del Piano devono essere rispettati i seguenti principi generali:

Trasparenza: il Piano deve essere disponibile sul sito internet, deve essere presentato ai portatori di interesse (gli stakeholder) attraverso diversi canali di comunicazione, deve prevedere il coinvolgimento degli stakeholder e deve essere presentato con un linguaggio adeguato alle diverse tipologie di destinatari. Inoltre il processo di formulazione del Piano deve essere trasparente.

Immediata intelligibilità: deve avere dimensioni contenute ed adottare un linguaggio facilmente comprensibile anche dagli esterni. Devono quindi essere evitati acronimi e sigle (o, se necessario utilizzarli, devono essere spiegati) ed il linguaggio utilizzato deve essere preciso, ma non cadere in tecnicismi chiari solo per gli “addetti ai lavori”.

Veridicità e verificabilità

Partecipazione: in fase di elaborazione deve essere sollecitata la partecipazione attiva del personale Dirigente e deve essere favorita ogni forma di interazione con gli stakeholder esterni

Coerenza interna ed esterna: poiché il Piano deve essere attuabile, i contenuti del Piano delle Performance devono essere coerenti con il contesto di riferimento (coerenza esterna) e con gli strumenti e le risorse disponibili (coerenza interna)

Orizzonte pluriennale: il Piano delle Performance deve abbracciare un periodo di tre anni, con scomposizione di obiettivi annuali secondo una logica di scorrimento. La struttura del documento deve permettere il confronto negli anni dello stesso con la Relazione delle Performance

I contenuti del Piano delle Performance

Come indicato nella delibera CIVIT 112 del 2010, il Piano delle Performance deve avere la seguente struttura:

 

  1. Presentazione del Piano e indice
  2. Identità
  3. Analisi del contesto
  4. Obiettivi strategici
  5. Obiettivi operativi e obiettivi assegnati al personale dirigenziale
  6. Il processo seguito e le azioni di miglioramento del Ciclo di gestione della Performance

 

1. Presentazione del Piano e indice

In tale sezione, il Vertice politico dell’Ente presenta brevemente (massimo mezza pagina) i contenuti principali del Piano delle Performance.

 

2. Identità

Questa sezione si compone normalmente delle seguenti sottosezioni:

2.1 Mandato istituzionale e missione, che spiega sinteticamente perché l’Ente esiste e quali funzioni ha

2.2 L’amministrazione “in cifre”, nella quale vengono riportati dei dati numerici significativi per fornire agli esterni un’idea dell’Ente, delle sue dimensioni e delle sue attività (es. numero dipendenti, n. sedi, n. utenti serviti globalmente e/o per servizio, entrate correnti, etc)

2.3 L’albero della performance, che sintetizza schematicamente il contenuto del Piano delle Performance

Come esemplificato dalla figura, il mandato istituzionale, contestualizzato rispetto alla situazione esterna ed interna all’amministrazione  contribuisce alla definizione della Missione dell’Ente. Dalla Missione derivano in modo diretto le priorità e, quindi, le aree che i Vertici dell’Ente ritengono strategiche. Per ogni area, sarà necessario definire uno o più outcome  (impatti effettivi dell’azione dell’amministrazione verso l’esterno)

Una volta segnalate le priorità strategiche, vengono definiti gli obiettivi strategici che consentono di raggiungere l’outcome atteso. Gli obiettivi strategici hanno un orizzonte normalmente pluriennale e per ciascun obiettivo sono identificati uno o più indicatori.

Gli obiettivi strategici sono declinati in obiettivi operativi, che possono o meno essere articolati in piani.

Per ciascun obiettivo è necessario identificare uno o più indicatori ed individuare in modo chiaro le risorse necessarie per il suo raggiungimento. Per obiettivi complessi, può inoltre essere utile definire le azioni previste e la relativa tempistica.

Poiché la principale finalità del sistema di gestione delle performance consiste nel migliorare i servizi offerti agli stakeholder, è necessario preferire, ove possibile, indicatori di risultato rispetto a quelli di processo.

 

3. Analisi del contesto

Questa sezione si compone di due sottosezioni. È importante evidenziare che, normalmente, gli Enti non hanno a disposizione tutte le informazioni che potrebbero essere interessanti ai fini dell’analisi del contesto. Coerentemente con la logica di sviluppo e miglioramento delle attività di gestione della performance sostenuta da CIVIT, suggeriamo di elencare tutte le informazioni rilevanti e di prefiggersi fra gli obiettivi strategici di raccogliere i dati mancanti.

3.1 Analisi del contesto esterno, che presenta le caratteristiche principali del territorio sul quale l’Ente opera. Quali caratteristiche mettere in risalto è una decisione che deve essere presa in funzione di qual è la mission dell’Ente, il motivo per cui l’Ente esiste. Ad esempio, per un Parco regionale i dati salienti saranno relativi ai km2 di territorio, suddiviso per tipologia (montuoso, collinare, pianeggiante), ai km di fiumi presenti sul territorio, al numero di specie presenti nel parco, al numero di esemplari per ogni specie protetta, al numero di visitatori all’anno, al numero di gite scolastiche organizzate nel parco e così via.

Enti trasversali, quali i Comuni, le Province e le Regioni presenteranno dati relativi alle caratteristiche fisiche e geografiche del territorio, alla sua struttura economica (es. PIL per abitante, suddivisione del PIL fra agricoltura, industria e servizi, andamento del PIL negli ultimi 5 anni, etc.), alla sua struttura sociale e socio economica (es. età media della popolazione, popolazione suddivisa per fasce di età, andamento della popolazione negli ultimi 5 anni, percentuale di popolazione che riceve integrazioni al reddito, alla percentuale di popolazione portatrice di handicap, etc)

3.2 Analisi del contesto interno, analisi delle risorse umane dell’Ente (numero assoluto e suddiviso per livello e per settore, ma anche livello di motivazione, risultati dell’analisi del benessere organizzativo, coerenza tra le conoscenze e capacità possedute dai dipendenti e conoscenze e capacità necessarie per espletare le funzioni dell’Ente), analisi delle risorse economiche e finanziarie dell’Ente e valutazione della salute finanziaria dell’Ente e della coerenza tra le risorse disponibili e le attività dell’Ente.

3.3 Analisi SWOT sulle diverse dimensioni di contesto. La SWOT analysis è uno strumento che consente di identificare quali sono i principali elementi di riferimento di un’organizzazione rispetto ad uno specifico obiettivo e permette quindi di decidere agevolmente quali sono le priorità di intervento ed in quale modo è opportuno muoversi.

Si analizza la situazione sia dal punto di vista interno all’organizzazione, sia dal punto di vista dell’ambiente esterno. Per ognuno di questi due ambiti di riferimento, vengono valutati aspetti positivi e le aree di criticità.

Il nome della matrice deriva dall’acronimo delle parole inglesi Stregths, Weaknesses, Opportunities, Threats, cioè Punti di forza, Debolezze, Opportunità, Minacce.

Gli aspetti positivi interni sono i punti di forza con i quali l’organizzazione può affrontare gli obiettivi che si prefigge.

Le aree di criticità interne sono le debolezze di cui bisogna tenere conto per evitare di trovarsi impreparati di fronte ai compiti da realizzare.

Le Opportunità sono i fattori di contesto che facilitano il raggiungimento dell’obiettivo prefisso.

Le Minacce sono i fattori che possono rendere più difficoltoso il raggiungimento dell’obiettivo o, addirittura, comprometterlo.

La SWOT analysis è molto utile per definire le priorità di intervento dell’Amministrazione, rispetto all’obiettivo di garantire benessere a tutti i cittadini ed uno sviluppo sostenibile della realtà economica locale.

 

 

  Aspetti positivi Aree di criticità
Municipio Punti di forza

 

 

 

 

 

Debolezze
Contesto comunale  

 

 

 

 

Opportunità

 

 

 

 

 

Minacce

 

 

 

 

 

 

4. Obiettivi strategici

In questa sezione vengono descritti gli obiettivi strategici che logicamente discendono dall’analisi critica della missione dell’Ente in relazione al contesto esterno e considerati i vincoli e le opportunità generati dal contesto interno.

Gli obiettivi strategici tipicamente hanno un effetto diretto sulla collettività e si raggiungono in un arco temporale di più anni. Per ogni obiettivo strategico devono essere identificati dei parametri di valutazione; poiché la finalità del sistema di gestione delle performance consiste nel migliorare la qualità dei servizi offerti dall’Ente, è importante definire, per quanto possibile, i parametri in termini di outcome sul territorio.

Per esemplificare la differenza tra parametri in termini di processo, di risultato e di outcome, possiamo immaginare che un Comune voglia ridurre i fenomeni di bullismo nell’età adolescenziale. Per fare questo, il nostro Comune potrebbe aver deciso di attivare dei corsi di teatro presso il centro ricreativo comunale.

Un parametro di processo è “Avvio del progetto ed organizzazione di almeno due corsi semestrali”;

un parametro di risultato è “Coinvolgimento di almeno 30 ragazzi in età compresa fra i 12 ed i 17 anni”

un parametro di outcome è “Riduzione del 45% dei fenomeni di bullismo”.

È evidente che l’outcome è raggiungibile solo in un arco temporale più lungo di un anno e che la maggior parte dei Comuni non avrebbe a disposizione le informazioni necessarie per potere effettivamente valutare il raggiungimento di tale parametro.

Almeno per i primi anni sarà quindi necessario identificare un parametro di valutazione in termini di outcome per gli obiettivi strategici, ma dettagliare poi obiettivi operativi relativi a processi e risultati.

 

5. Obiettivi operativi

Gli obiettivi operativi sono di norma raggiungibili nell’arco di un anno e sono sotto il diretto controllo dell’Ente. Tali obiettivi dettagliano l’obiettivo strategico ed evidenziano le attese relative all’anno in corso. Mentre gli obiettivi strategici hanno infatti normalmente carattere pluriennale, gli obiettivi operativi sono di norma riferiti ad una singola annualità (nulla vieta comunque di tracciare la programmazione anche per gli anni successivi qualora lo si ritenga opportuno).

Nel nostro esempio di prima, un obiettivo operativo potrebbe quindi essere l’organizzazione di almeno due corsi semestrali con la partecipazione di almeno 30 ragazzi in età compresa fra i 12 ed i 17 anni”.

Per garantire la coerenza di tutti i sistemi di programmazione – oltre che per semplicità di gestione – suggeriamo che gli indicatori in base ai quali viene misurata la performance organizzativa vengano utilizzati anche per la misurazione della performance individuale dei Dirigenti preposti alla struttura competente per ciascun tale indicatore. Qualora fossero coinvolte più aree, si valuterà se assegnare obiettivi individuali condivisi o se suddividere l’indicatore di performance organizzativa in più indicatori.

 

6. Il processo seguito e le azioni di miglioramento del Ciclo di gestione della Performance

Questa ultima sezione è dedicata alla descrizione del processo che si è seguito per l’elaborazione del Piano delle Performance, evidenziando anche i collegamenti con il processo di programmazione economico finanziaria e di elaborazione del bilancio.

È previsto anche un paragrafo relativo agli spazi di miglioramento del processo previsti per gli anni successivi.

 

La nostra proposta

 

Supportiamo gli Enti nell’elaborazione del Piano delle Performance secondo due modalità, in funzione delle preferenze e delle necessità dell’Ente.

Redazione del Piano delle Performance: sulla base dei dati relativi a identità, contesto e obiettivi forniti dall’Ente secondo una griglia da noi strutturata, elaboriamo il Piano delle Performance garantendone la coerenza interna, la comprensibilità ed il rispetto delle linee guida espresse da CIVIT nella delibera 112 del 2010.

 

Redazione del Piano delle Performance ed individuazione degli obiettivi e dei loro indicatori: sulla base dei dati relativi alla identità ed al contesto, forniti dall’Ente secondo una griglia da noi strutturata, elaboriamo:

-            il Piano delle Performance garantendone la coerenza interna, la comprensibilità ed il rispetto delle linee guida espresse da CIVIT nella delibera 112 del 2010;

-            una proposta di obiettivi strategici ed operativi e relativi indicatori, con l’indicazione degli obiettivi da assegnare ai Responsabili delle strutture dell’Ente.